Articulation des différentes échelles du pouvoir : Local, départemental, régional, national, international

La crise que nous traversons depuis de longs mois a mis en évidence les travers et les limites de notre modèle de gouvernance : décisions « parisiennes », adaptées à un territoire mais imposées à tous, (penser local, agir global…), montée des égoïsmes nationaux et des protectionnismes, de la part d’états qui quelques mois auparavant se disaient partenaires, etc…

Elle nous oblige à remettre en question nos certitudes.

On peut comprendre qu’en période de crise un « management » directif des institutions soit le plus adapté, (cf. Hersey et Blanchard sur les postures du leadership). Mais cela ne doit rester que temporaire et nous ne devons pas nous installer dans un état d’urgence permanent, qui est source d’incompréhensions et de tensions sociales

Il n’est évidemment pas question ici d’espérer en quelques lignes proposer de façon exhaustive un nouveau modèle de gouvernance, mais plutôt de lancer quelques pistes.

Avant de réfléchir à l’articulation des différentes échelles du pouvoir, la première question à se poser est peut-être de savoir ce que nous attendons de ce pouvoir et de nos institutions.

Bien entendu, la réponse ne sera pas forcement la même selon que nous ayons une sensibilité plutôt sociale ou plutôt libérale, mais nous serons certainement tous d’accord sur le fait que nos institutions doivent, a minima, garantir les grands principes de la déclaration des droits de l’homme et du citoyen : liberté, égalité, propriété, justice, sécurité, souveraineté, …

La seconde question que l’on peut se poser pour garantir ces grands principes au citoyen, est de déterminer quel est le périmètre et donc l’échelon institutionnel le mieux adapté pour assurer ce service de façon optimale en termes de réactivité, de qualité de service, de coût, …, tout en s’appuyant sur le socle de nos valeurs communes.

On a beaucoup critiqué ces dernières années le fameux « mille-feuille » administratif et mis en avant la nécessité d’en supprimer certaines tranches comme les départements ou les communes. Pourtant ces 2 échelons se sont révélés d’une grande utilité ces derniers mois dans la lutte liée à la crise sanitaire. Le problème n’est donc peut-être pas le nombre de tranches du « mille-feuille », mais plutôt le périmètre de leurs compétences.

La troisième question à se poser est sur quelles bases déterminer ce périmètre.
Il ne fait aucun doute aujourd’hui que nos institutions ont, ces derniers mois, cruellement manqué d’Agilité. Ce concept d’Agilité a été développé dans les années 90 dans le domaine de de la gestion de projet (en particulier informatiques) et se définit comme la capacité pour une équipe ou une entreprise à s’adapter rapidement à des changements inattendus de son environnement, en conservant une continuité stratégique, opérationnelle et humaine.

Il a été formalisé en 2001 par 17 experts dans le « Manifeste Agile » qui détermine les 4 valeurs et les 12 principes fondamentaux de la méthode Agile.

Bien qu’adaptée initialement au monde de l’entreprise, il serait intéressant d’appliquer cette méthode à notre questionnement sur nos institutions et nos modes de gouvernance, ce qui pourrait donner concernant les 12 valeurs :

1. Respecter le programme sur lequel les représentants ont été élus,
   (Cela peut passer à travers 3 points :      
2. Quels sont les buts,
3. Quels sont les moyens,
4. Quels sont les rendez-vous intermédiaires pour contrôler l’avancée du programme).
5. Accepter les changements. (La « résistance au changement » est endémique au sein de nos administrations, mais il ne faut pas les en blâmer puisqu’elles ont été conçues justement pour garantir la stabilité des institutions).

• Améliorer la réactivité des institutions (Ne pas attendre LA grande réforme pour résoudre les problèmes. Découper les grands projets en séquences courtes faciles à mettre en œuvre, adaptées aux situations et lisibles par le citoyen).

• Assurer le plus souvent possible une concertation entre les institutions, les gens du métier et les usagers. (Certains textes, rédigés parfois dans l’urgence ou par des rédacteurs « hors sol » ne collent pas à la réalité du terrain et sont source de contentieux et de mécontentements.)

• Construire les projets autour de personnes motivées. (Pour cela le premier grand chantier sera de redonner au citoyen la confiance qu’il a perdu dans le politique et ses institutions, ce qui peut passer par la révision des modalités de vote : reconnaissance du vote blanc, proportionnelle, majorité qualifié, jugement majoritaire, … Cela peut également passer par une plus grande implication du citoyen dans le processus de décision => Démocratie participative ?).

• Favoriser le dialogue direct, (et donc la proximité entre les décideurs et les usagers ce qui n’est possible qu’à la condition de mettre en place pour chaque problématique donnée l’échelon de gouvernance le plus adapté).

• Mesurer l’avancement des projets en fonction de l’opérationnalité des décisions prises. (Mieux évaluer les politiques publiques en toute transparence, tenir davantage compte des remontées du terrain,).

• Adopter un rythme constant et soutenable par tous les intervenants du projet. (Avancer peut-être moins vite, mais ensemble. Privilégier le dialogue et le consensus, plutôt que le 49.3 ! Le vote à la majorité qualifiée sur certains sujets (2/3 par exemple) permettrait de garantir une adhésion plus large des décisions).

• Contrôler continuellement l’excellence de la conception et la bonne qualité technique. (Être capable pour une institution de se remettre en question, de reconnaitre ses erreurs et de changer de stratégie. Stop au syndrome du Titanic !  A défaut, donner un pouvoir de sanction à la Cours des Comptes ?).

1. Privilégier la simplicité en évitant le travail inutile. (Ne pas légiférer pour légiférer. Réduire encore et simplifier les nombreuses formalités administratives, mais attention à la dématérialisation à l’outrance des procédures qui a créé aujourd’hui une véritable fracture numérique).

1. Auto-organiser et responsabiliser les équipes. (Décentralisation et responsabilisation des administrations et des différents niveaux de gouvernance ?  Donner et faire davantage confiance aux acteurs sur le terrain).

1. Améliorer régulièrement l’efficacité de l’équipe en ajustant son comportement. (Ne pas attendre un siècle pour remettre en question le fonctionnement de nos institutions et être capable de réactivité et d’anticipation sur l’évolution du monde et de notre société).

La 5^ème république a été conçue pour palier l’incapacité de la 4^ème à gérer la question de la décolonisation. De la même manière, on peut aujourd’hui raisonnablement se demander si nos institutions sont toujours adaptées dans une économie devenue mondialisée et dans une société en pleine mutation que ce soit sur le plan politique, écologique ou technologique.

On sait que les grandes guerres sont des « accélérateurs technologiques » et ont contribué dans l’histoire à réaliser de grands progrès dans de nombreux domaines.  Il ne tient qu’à nous aujourd’hui de capitaliser sur cette expérience pour faire de cette crise un « accélérateur institutionnel », et faire en sorte que le fameux « monde d’après », soit meilleur.